Doping für Innovation

Bereits 2025 sollen über 30 Prozent der weltweiten Erträge über klassische Branchengrenzen hinweg erwirtschaftet werden – also etwa 60 Billionen US-Dollar. Zu diesem Schluss kommt die Unternehmens- und Strategieberatung McKinsey in ihrer Studie «Competing in a world of sectors without borders». Die Autoren der Studie erwarten sogar, dass sich die unzähligen Wirtschaftszweige, die heute existieren, in Zukunft auf zwölf mächtige Komplexe verdichten werden: Reise und Hospitalität, Mobilität, Bildung, digitale Inhalte, Gesundheit, Wohnungswesen, öffentlicher Dienst, Vermögen und Versicherungen, globale Firmendienstleistungen, B2B-Services, Maschinenanlagen und Geräte sowie B2C-Markt. Bestehende Branchen werden sich demnach massiv verändern und sich entlang von Kundenerlebnissen und -prozessen neu strukturieren – in Form von Ökosystemen.

Dieser Trend zeichnet sich jedoch schon länger ab. Ökosysteme sind längst in der Industrie angekommen. Dank der Digitalisierung und – damit verbunden – des verringerten Verwaltungsaufwands ist es immer mehr Firmen möglich, sich in Ökosystemen zusammenzuschliessen, in neue Märkte vorzustossen und diese sogar zu dominieren. Allerdings ist der Begriff «Ökosystem» auch mit Vorsicht zu geniessen; denn darunter werden gerne ganz unterschiedliche Konzepte zusammengefasst. Nicht alle davon sind neu – und schon gar nicht innovativ.

Das gilt besonders fürs Industry-Ecosystem: In der Regel haben Unternehmen hier nur zum Ziel, ihre bestehenden Leistungen in andere Firmen zu integrieren – zum Beispiel in ein Start-up. Das ist eigentlich nichts anderes als das altbewährte «Business Development» oder «Multi-Channel-Sales». Auch sogenannte Knowledge-Ecosystems, in der sich Unternehmen zum Wissensaustausch vernetzen, sind ein längst erprobtes Konzept, das vermutlich so alt ist wie die Wirtschaft selbst. Etwas neuer, wenn auch schon rund 20 Jahre alt, ist dagegen das Konzept der Plattform-Ökosysteme, wie man sie heute durch Firmen wie Facebook, Uber oder Apple kennt: Es wird ein digitaler Marktplatz zwischen Angebot und Nachfrage aufgebaut – mit Netzwerkeffekten als Grundmotor: Je mehr Anbieter auf der Plattform sind, desto interessanter wird sie für Nachfrager. Je mehr Nachfrager die Plattform nutzen, desto interessanter wird sie für weitere Anbieter.

Innovationsökosysteme: Wachstum durch Synergien

Ein ganz junges Phänomen sind dagegen Innovations-Ökosysteme: Mehrere Unternehmen schliessen sich zusammen und stellen ein neues, innovatives Produkt bereit, das jede Firma für sich genommen nicht anbieten könnte – weil dazu sowohl eigene Ressourcen als auch die erforderliche Expertise fehlen. Dabei werden alle Partnerfirmen an den Umsätzen, die aus dem Produkt erzielt werden, beteiligt. Charakteristisch für jedes Innovationsökosystem sind immer drei Grundelemente:

1. Eine gemeinsame Value Proposition: Alle Unternehmen des Innovationsökosystems arbeiten auf dasselbe Nutzenversprechen hin.
2. Module: Die verschiedenen Unternehmen liefern die Module, die benötigt werden, um die Value Proposition zu erreichen. Im Unterschied zur herkömmlichen Lieferkette müssen die Akteure diese Komponenten und Teilleistungen zuerst neu entwickeln, auch im engen Austausch untereinander.
3. Einen Orchestrator: Eine Firma, welche die Partner koordiniert und sicherstellt, dass sie während der ganzen Entwicklungszeit auf die gemeinsame Value Proposition ausgerichtet sind.

Wie mächtig Innovationsökosysteme sein können, sieht man am Beispiel des Luzerner Start-ups Tailored Fits. Das Unternehmen bietet 3D-gedruckte, perfekt auf den Fuss des Kunden angepasste Einlegesohlen an – das klingt vielleicht trivial, stellt aber einen regelrechten Durchbruch in der Sportindustrie dar. Tailored Fits etablierte dazu ein Innovationsökosystem mit Partnerfirmen aus den Bereichen Biomechanik, 3D-Druck, Scanning – sowie ein sehr dichtes Händlernetzwerk, um das Produkt an den Endkunden zu bringen. Damit war Tailored Fits aber nicht alleine: Auch namhafte internationale Sportartikelhersteller haben ähnliche Produkte entwickelt – jedoch in Eigenregie. Ein deutscher Hersteller investierte dazu rund 500 Millionen Franken, beschäftigte eine R&D-Abteilung mit 30 Leuten und benötigte 5 Jahre bis zur Marktreife des Produkts; Tailored Fits schaffte dasselbe mit 300’000 Franken, einer R&D-Abteilung mit 1,5 Vollzeitstellen – und im Rekordtempo von 1,5 Jahren.

Innovationsökosysteme erlauben es Firmen also, neue Märkte zu erschliessen und sich darin zu differenzieren, ohne kritische Ressourcen selber aufbauen zu müssen. Getrieben durch ein innovatives Produkt, das nicht vollends selbst entwickelt werden muss, kann so Unternehmenswachstum erzielt werden. Dank der Synergien, die durch das Ökosystem entstehen, avancieren auch kleinere Unternehmen zu ernstzunehmenden Konkurrenten von grossen Playern.

Hürden und Chancen erkennen

Wer für seine Zwecke ein Innovationsökosystem schaffen möchte, muss aber auch gewisse Hürden überwinden. Innovationsökosysteme bergen ein gewisses Entwicklungsrisiko, das für alle Partnerunternehmen besteht. Zudem sind alle Akteure voneinander abhängig: Wenn auch nur ein einziges Unternehmen es nicht schafft, sein für die Produktentwicklung notwendiges Modul zu liefern, ist der ganze Business Case bedroht. Darum wollen Firmen oft erst dann ins Ökosystem einsteigen, wenn sie sicher sein können, dass alle anderen ihre Module liefern. Es ist also viel Überzeugungsarbeit nötig, um mögliche Partner ins Boot zu holen. Ausserdem erfordern Innovationsökosysteme einen hohen Koordinationsaufwand.

Aus diesen Gründen sind folgende Faktoren für den Erfolg des Ökosystems zentral:

• Mit der Value Proposition beginnen: Das Kundenbedürfnis steht an oberster Stelle: Zentral ist nicht, was ich als Unternehmen schon anbieten kann, sondern, was der Kunde möchte. Was nicht in der eigenen Kompetenz liegt, holt sich ein Unternehmen durch Partnerfirmen hinzu.
• Potenzial aufzeigen: Aus der Value Proposition entsteht ein Business Case, für den sich auch die Erträge in groben Zügen errechnen lassen. Auf diese Weise kann möglichen Partnern so verdeutlicht werden, dass sich der Entwicklungsaufwand lohnt.
• Die Entwicklung auf Geschwindigkeit trimmen: MVPs und Prototypen sollten möglichst schnell entwickelt werden – sonst verlieren die Partner den Glauben ans Ökosystem. Strukturen zur Zusammenarbeit müssen deshalb von Beginn an geschaffen werden – das gilt vor allem auch für die IT-Architektur.
• Glaubwürdigkeit des Orchestrators schafft Vertrauen: Das Orchestrator-Unternehmen sollte bekannt und gut vernetzt sein und einen guten Ruf geniessen, um Partnerfirmen begeistern zu können.

Prototyp und dann?

Nicht selten gehen Unternehmen davon aus, dass die Schaffung eines Ökosystems eine Mammutaufgabe ist – und schrecken deshalb davor zurück. Für Plattform-Ökosysteme, die auf Skalierung bzw. Wachstum ausgelegt sind, mag das zutreffen. Doch gerade der Eintritt in ein Innovationsökosystem kann sich auch für kleinere Unternehmen mit wenig Ressourcen lohnen – zumal sie darin nicht alle Rollen selbst übernehmen müssen. Unter Umständen wirken Unternehmen nur als Kundenschnittstelle in einem Ökosystem mit. Oder als Lieferant eines Moduls. So können auch kleine Unternehmen in einem Innovationsökosystem ihren Beitrag leisten und sich so an der Entwicklung innovativer Produkte beteiligen.

Die Erfahrung der bbv zeigt, dass viele Unternehmen bereits früh eine Geschäftsidee für ein Innovationsökosystem haben und in einigen Fällen wird auch rasch ein Prototyp umgesetzt. Doch was dann? Jetzt ist es wichtig, die gesamte Wertschöpfungskette zu betrachten. Bereits hier sollten langfristige Überlegungen gemacht werden, beispielsweise in den Bereichen Design Thinking oder Monetarisierung. Es gilt also den gesamten Lifecycle der Produkte, unter Berücksichtigung jeglicher Aspekte der Wertschöpfungskette, frühzeitig zu erkennen. Nur so können schliesslich die richtigen Partner gefunden und eine langfristige Nachfrage generiert werden.

Bei solchen Fragen und Herausforderungen kann die bbv weiterhelfen: Mit dem «Ecosystems Innovation Workshop» werden Kunden auf dem Weg zu einem Ökosystem begleitet. Unter Berücksichtigung der fünf obengenannten Faktoren wird gemeinsam mit dem Kunden ein übergreifender Workflow von der Idee zum Produkt entwickelt. Der Workshop ist in drei Module (Overview, Exploration, Consolidation) aufgeteilt, die individuell auf die Bedürfnisse der jeweiligen Unternehmen und Branchen zugeschnitten und separat buchbar sind.