Digitalisierung beginnt im Kopf

Der Erfolg der digitalen Transformation wird oft an der Anpassungsfähigkeit und Innovationsbereitschaft eines Unternehmens festgemacht. Würden Sie dem zustimmen?

Alan Ettlin: Absolut, als Grundlage für eine digitale Transformation sind das entscheidende Faktoren. Aber der Erfolg hängt noch von viel mehr ab: Es geht auch um die Differenzierung im Markt, um die Frage, wie ein Unternehmen sich von seinen Mitbewerbern abhebt. Eine klare Positionierung und das Verständnis der eigenen Einzigartigkeit – oder vielmehr der relevanten Stärken – spielen eine zentrale Rolle. Das ist der Ausgangspunkt, wenn wir bei bbv mit Kunden arbeiten.

Das klingt nach einer sehr individuellen Herangehensweise.

Jeder Kunde bringt unterschiedliche Voraussetzungen mit. Manche verfolgen beispielsweise schon einen etablierten Strategieprozess – andere wiederum haben sich darüber kaum Gedanken gemacht. Etwa Unternehmen, die in ihrer Nische erfolgreich waren, jedoch nun vor der Herausforderung stehen, ihre Strategien an ein sich veränderndes Umfeld anzupassen. An dieser Stelle setzen wir an: Wir fragen bei unseren Kunden nach, womit sie in Zukunft erfolgreich am Markt sein wollen – oder besser gesagt, welche Bedürfnisse sie erfüllen möchten und wie sie sich dabei vom Wettbewerb unterscheiden können.

Welche Methoden nutzt bbv konkret, um Unternehmen gezielt in ihrem Transformationsprozess zu begleiten?

Unser Beratungsansatz basiert auf dem 3i-Modell von Dr. Pascal Sieber und der Sieber & Partners AG. Das Modell hilft, digitale Transformationen systematisch anzugehen, und ist in drei Phasen gegliedert: Identify, Innovate und Implement. In der ersten Phase, Identify, geht es darum, gemeinsam mit allen Beteiligten die aktuelle Situation des Unternehmens zu verstehen. Dies beginnt bei der Vision des Unternehmens: Wo will es in zehn Jahren stehen? Dabei müssen wir einerseits die visionäre Ambition des Unternehmens klar benennen, gleichzeitig aber auch realistische Schritte entwickeln, um dorthin zu gelangen. Dies tun wir mit der Strategie: Wie soll diese Vision erreicht werden? Welche Produkte, also Güter oder Dienstleistungen, werden jetzt und in Zukunft angeboten? Wie unterscheidet sich das Unternehmen von der Konkurrenz im sich entwickelnden Marktumfeld? Im zweiten Schritt betrachten wir die Wertschöpfung des Kunden und identifizieren die Prozesse, die zur Strategieumsetzung beitragen …

«Technologie ist nie Selbstzweck. Es geht immer darum, das Geschäftsmodell durch digitale Mittel zu unterstützen.»

Alan Ettlin, COO bei bbv

… wie auch die Technologien?

Technologie spielt erst danach, im dritten Schritt, die zentrale Rolle, aber – und das ist entscheidend – sie ist nie Selbstzweck. Es geht immer darum, das Geschäftsmodell durch digitale Mittel zu unterstützen. Erst mit diesem gemeinsamen Verständnis der Vision, der Strategie, der Wertschöpfung und der aktuell eingesetzten Technologien folgt die zweite Phase, Innovate, in der wir innovative Ansätze zur Weiterentwicklung des Unternehmens erarbeiten.

Zwischen sinnvoll eingesetzter Technologie und blossem Selbstzweck herrscht oft ein schmaler Grat. Wo ziehen Sie die Grenze?

Gerade in der Innovate-Phase unterscheiden wir zwischen einem Technology-Push- und einem Business-Pull-Ansatz. Ersteres passiert, wenn eine Technologie aufkommt und wir überlegen, wie sie sinnvoll genutzt werden kann – wie heutzutage etwa bei der generativen KI. Im Business Pull dagegen gehen wir von den Geschäftsbedürfnissen des Unternehmens aus und suchen nach Entwicklungspotenzial im Geschäftsmodell, das mithilfe von Technologie erschlossen werden kann. Beide Ansätze sind möglich, zeigen aber auch: Digitalisierung beginnt nicht bei der IT, sondern im Kopf – bei der Vision und Strategie des Unternehmens. In der Innovate-Phase bewegen wir uns in dieser Wechselwirkung zwischen Technology Push und Business Pull, bis wir gemeinsam mit unseren Kunden die vielversprechendsten Digitalisierungsszenarien erarbeitet haben.

Wie reagieren Kunden, wenn sie feststellen, dass sie zuerst ihre Geschäftsstrategie hinterfragen müssen, bevor es an die Technologie geht? Ist das nicht ernüchternd?

Die erste Reaktion lautet häufig: «Das kennen wir doch schon.» Doch unsere Erfahrung zeigt: Kunden, die bereit sind, diesen Dialog mit uns zu führen, entwickeln in der Regel ein viel schärferes Bild ihrer tatsächlichen Tätigkeit, Nachfrage und ihres Angebots. Dieses gemeinsame Verständnis und eine gemeinsame Sprache bilden eine essenzielle Grundlage für eine effektive und auch effiziente digitale Transformation – frei nach Peter Drucker: «Die richtigen Dinge richtig tun.»

bbv als Augenöffner?

Wir sagen unseren Kunden keinesfalls, wie sie ihr Geschäft zu führen haben. Trotzdem profitieren sie von unseren Fragen, die oft aus einer externen Perspektive kommen. Und sie erkennen, dass sie mit einer strategischeren Herangehensweise an den digitalen Wandel eine viel grössere Wirkung für das eigene Business erzielen können. Natürlich beschreiten wir nicht mit sämtlichen Kunden den gesamten Prozess von der Visionsentwicklung zur operativ nutzenstiftenden digitalen Lösung. Diejenigen Kunden, die sich darauf einlassen, erhalten aber nicht nur eine punktuelle Lösung, sondern ein durchgängiges Fundament, um ihr Geschäft in der digitalen Transformation erfolgreich zu führen.

Nehmen Sie hier dennoch auch Widerstände und Vorbehalte wahr?

Widerstände gibt es immer wieder, meistens aber in subtiler Form. Es geht nicht um offene Opposition, sondern um unterschwellige Haltungen.

Können Sie hier ein Beispiel nennen?

Etwa das Phänomen, dass Projekte hinterfragt oder kleingeredet werden. Wenn jemand sagt: «Das betrifft uns nicht» oder «das kann bei uns nicht funktionieren», ist das oft ein Zeichen für unterschwelligen Widerstand. Oder wenn Erfolge nicht gefeiert, sondern eher als lästige Pflicht betrachtet werden – wie: «Gut, dass wir diesen Auftrag nicht bekommen haben, das wäre stressig geworden.» Solche Signale sind wichtig und müssen gehört werden.

Wie geht bbv damit um?

Menschen sind Gewohnheitstiere, Veränderungen machen vielen Angst. Unser Ansatz ist es, diese Widerstände frühzeitig zu erkennen. Wir arbeiten sehr eng mit unseren Kunden zusammen, um diese Dynamiken zu erkennen und angemessen damit umzugehen, oft durch einen offenen Dialog über Ängste und Unsicherheiten. Ein guter Change-Prozess bindet alle Mitarbeitenden und relevanten weiteren Stakeholder ein und schafft Akzeptanz.

Wie weit reicht der Planungshorizont im 3i-Modell?

Vor allem in der dritten Phase, Implement, in der wir die erarbeiteten Szenarien bewerten, freigeben und in eine strategisch integrierte Roadmap bringen, kombinieren wir kurzfristige Erfolge – die allseits bekannten «Quick Wins» – mit der Verfolgung langfristiger, strategischer Ziele. So kann der Wandel schnell sichtbar werden, während gleichzeitig eine nachhaltige Veränderung angestossen wird. Je nach Grösse und Kultur des Unternehmens sowie der strategischen Tragweite der ausgewählten Szenarien kann der Planungshorizont einer solchen Roadmap stark variieren – von wenigen Wochen bis hin zu mehreren Jahren.

Flexibilität scheint ein wichtiger Bestandteil dieses Prozesses zu sein.

Gerade bei einem langen Planungshorizont passen wir unsere Vorgehensweise und Prioritäten laufend an die Entwicklungen und sich verändernden Bedürfnisse des Kunden an. Das Modell hilft uns, den Überblick zu behalten und gleichzeitig agil auf Veränderungen zu reagieren. Eine zu starre Planung wäre hinderlich. Im komplexen Umfeld experimentieren wir in kleinen Schritten, bewerten den Fortschritt und justieren, wo nötig. Dadurch schaffen wir eine dynamische und gleichzeitig fokussierte Transformation.

Welche Empfehlungen geben Sie Unternehmen, die am Anfang ihrer digitalen Transformation stehen oder diese bewusst neu angehen?

Ich rate dazu, die Digitalisierung nicht isoliert zu betrachten. Sie sollte integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und der operativen Tätigkeit sein, nicht etwas, das zusätzlich vollzogen wird. Es geht nicht darum, eine «Digitalisierungsstrategie» zu entwickeln oder eine:n «Digitalisierungsbeauftragte:n» einzusetzen, sondern die Digitalisierung in alle Bereiche der Unternehmensführung und -entwicklung zu integrieren. Wenn das digitale Denken Teil der Unternehmens-DNA wird, sind die Weichen für eine erfolgreiche Transformation gestellt.